Мотивация в Картине мира с шестью тоннами динамита

Источник: книга Бизнес-тренинг от Hollywood(a))

Опубликовано: http://corporatevideo.ru

В фильме «Легенда о пианисте» («The Legend of 1900») Джузеппе Торнаторе  рассказана история невероятно одаренного пианиста по имени «1900», который родился на трансатлантическом лайнере и был оставлен младенцем на крышке рояля в салоне первого класса.

Поскольку на ребенка не было никаких документов, то все первые годы жизни он провел на корабле, ни разу не сойдя на берег. И жизнь, и музыка, и признание – все было у него связано с кораблем. Этот корабль стал для него всем миром. Даже после того, как корабль окончательно встал на якорь, он продолжал прятаться в бесконечных закоулках, переходах и трюмах этого корабля. Когда стало понятно, что корабль должны взорвать, один из музыкантов, оставивший работу на корабле несколько лет назад, попытался этому помешать. После долгих поисков ему наконец-таки удается найти главного героя на заброшенном корабле.

В своей книге «Искусство управленческой борьбы» Владимир Тарасов пишет, что до тех пор, пока человеку комфортно в его картине мира, он будет стремиться ничего в ней не менять. В отрывке из фильма это было показано в удвоенной степени. Картина мира главного героя не только способна преобразить для него восприятие реальности. Эта картина способна менять картины других людей. Друг главного героя прилагал невероятные усилия, убеждая посторонних людей в своей правоте, для того, чтобы не дать взорвать корабль и найти Тысячадевятисотого. И вот, когда он его находит, то оказывается, что все его усилия в картине мира главного героя имеют совсем другое преломление.

Этот пример также показывает, что в некоторых ситуациях любые усилия могут не значить ничего. Если руководитель стратегически важного отдела принял решение об увольнении, вполне может оказаться, что это не «проблема денег». И тогда, все доступные и законные способы повлиять на ситуацию могут просто не работать.

Традиционно, такому поступку приписывают одно из двух объяснений: либо человек не понимает (перспектив, ответственности и т.д.), либо так он ко всему относится (к коллегам, к работе, к доверию, к обязательствам). Если поверить в такие объяснения, то получится, что все люди делятся на тех, кто «постоянно уходит» и тех, кто «всегда остается». По-видимому, искать причины лучше не в человеке, а в ситуации.

Слишком часто обсуждение мотивации возникает как часть разговора об увольнении. Если мотивация – это желание работать лучше, то зачем ее обсуждать, когда само желание уже пропало? Эта ситуация хорошо характеризуется фразой Линкольна: «Если Вы держите слона за заднюю ногу, и он вырывается, то самое лучшее – его отпустить».

Один из самых уважаемых российских бизнес-консультантов А. И. Пригожин в своей книге «Методы развития организаций» неоднократно делает акцент на том, что «организации – системы искусственные» и что «самопроизвольно (они) могут только разрушаться». «Система функций тоже искусственна» и желание их выполнять, со временем, может только снижаться. И если это желание пропало окончательно – увеличивать заработную плату будет бесполезно. Таким образом, мотивация не может обсуждаться, в качестве способа повлиять на решение об уходе. Либо влиять на это уже поздно, либо сотрудник играет в игру, где мотивация – это приз за наглость.

Принцип работы с мотивацией сильно напоминает агитационные плакаты в медицинских учреждениях: «Нежелание работать легче предупредить, чем излечить». Мотивировать сотрудников лучше до того, как появились проблемы такого характера. Если зарплата называется системой мотивации, а суть этой системы выражается формулой «оклад+проценты», то мотивационный тупик – явление неизбежное. Оставаться в этом подходе – значит признать, что картина мира с «шестью тоннами динамита» – перспектива любых взаимоотношений компании и ее сотрудников.

Dim lights